Tema Rektor

Det är rektorn som ansvarar för att eleverna når kunskapsmålen. Kraven skärps på rektorns pedagogiska ledarskap. Samtidigt ska hon/han också fungera som personalchef och ekonomichef - och marknadsföra skolan i det fria skolvalet. I tema rektor tar vi med hjälp av forskare inom området ett grepp på frågor som: Vad innebär det att vara pedagogisk ledare för skolan? Vilken roll spelar rektorn för elevernas resultat och hur ska rektorn hålla balansen i den dubbla styrningen från kommun och stat.

Vad är pedagogiskt ledarskap?

Termen pedagogiskt ledarskap har använts för att beskriva rektorns ansvar för att leda den pedagogiska verksamheten vid en skola. Dock saknar begreppet tydlig definition. Redan 1946 års skolkommission lyfte att rektor har ett ansvar att leda det pedagogiska arbetet men samtidigt betonade den att "den enskilde lärarens frihet att utforma undervisningen på sitt eget sätt måste betraktas som principiellt oantastbar".

En central fråga i dagens debatt är: Kan en rektor utöva pedagogiskt ledarskap vid en skola utan förstahandsinformation kring vad som pågår i klassrummet? Svarar man ja på den frågan kommer definitionen av pedagogiskt ledarskap att handla om styrning och ledning av en skolas resurser för pedagogisk verksamhet, och för generell skol- och kompetensutveckling.

Svarar man nej på frågan blir det naturligt att säga att rektors pedagogiska ledarskap måste omfatta besök i klassrummen när undervisning pågår. Pedagogiskt ledarskap både i litteraturen och i praktisk verksamhet bygger oftast på båda uppfattningarna.

Den roll för rektor som framtonar i den nya skollagen som träder i kraft 1 juli 2011 (2010:800) betonar rektors ansvar för elevernas resultat och skolans måluppfyllelse samt för lärarnas kompetensutveckling.

I den nya skollagen skrivs alltså en mer aktiv roll fram för rektors pedagogiska ledarskap som omfattar båda dessa aspekter.

Det nya så kallade Rektorslyftet som startar hösten 2011 är utformat för att utveckla rektors initiativ och förmåga att driva frågor som har betydelse för elevernas resultat via sitt pedagogiska ledarskap. Rektorslyftet har fokus på pedagogiskt ledarskap inom kunskapsområdet styrning och ledning. Det visar tydligt att ambitionen från nationell politisk nivå är att pedagogiskt ledarskap ska vara en aktiv del av den styrning och ledning som rektor använder sig av för att nå hög måluppfyllelse.

Tillfrågad expert: Olof Johansson, professor i statsvetenskap, Umeå universitet

Hur har rollen som rektor förändrats?

Rektorsrollen har förändrats i takt med skolans utveckling sedan mitten av 1950-talet. Vi har gått från en likformig regelstyrd skola med staten som huvudman och statligt anställda rektorer och lärare till en idag olikformig resultatstyrd skola med egna mål, och med kommunen eller en friskola som huvudman/ägare - och rektorer och lärare som kommunala eller privatanställda tjänstemän.
Rektors uppgifter och roll har gått från ett administrativt ledarskap med uppgift att förvalta regelsystemet och utifrån detta organisera verksamheten (och i viss mån utöva myndighetsutövning) till att idag, förutom det administrativa ledarskapet, även utöva det sociala ledarskapet.

Det sociala ledarskapet handlar om ansvar för den psykosociala arbetsmiljön, personalvård, trivselfrågor med mera. Även det administrativa ledarskapet har utökats med ansvar för bland annat den fysiska arbetsmiljön, budget, löner, ekonomi, marknadsföring och en utökad myndighetsutövning. Myndighetsutövningen är en renodlat statlig uppgift, de andra medan de föregående är kommunala uppgifter.

Utöver detta har rektor under hela perioden både som statstjänsteman och som kommunal tjänsteman/privatanställd haft det statliga uppdraget att utöva ett pedagogiskt ledarskap. Det vill säga att leda pedagogerna i det pedagogiska arbetet. Det är ett uppdrag rektorerna inte genomfört i någon större utsträckning enligt forskning och granskningar. Anledningen till detta uppges bland annat vara tidsbrist på grund av att det administrativa och numera även det sociala ledarskapet tar all disponibel tid.

Tillfrågad expert: Bo Nestor, docent i pedagogik, Stockholms universitet

Hur påverkar dubbla styrningen stat/kommun rektorns arbete?

Den dubbla styrningen gör att arbetet blir komplext och kraven oförenliga. Rektorers och andra skolledares arbetsvillkor kan beskrivas som korstryck av krav och förväntningar, dels internt från den egna skolan, dels externt från stat, kommun, närmiljö med mera.
Vad gäller trycket från stat och kommun kräver staten - via formella styrinstrument som skollag, läroplaner och Skolinspektionens granskningar - att rektor ska agera som så kallad pedagogisk ledare.

Det innebär att rektor ska rikta sitt arbete mer på elevers lärande och kunskapsinhämtning än på traditionell administration och förvaltning. Kommunen kräver å sin sida att rektorer ansvarar för budget, ekonomi, personaladministration etcetera. Dessutom förväntas rektorer att i olika avseenden aktivt medverka i den skolkommunala verksamheten.

Rektor förväntas också till följd av det fria skolvalet marknadsföra skolan i konkurrens med andra såväl kommunala och fristående skolor. Detta innebär sammantaget att rektor i sitt arbete har att förhålla sig till olika sfärer, var och en med sina ledstjärnor.

Det handlar om en offentligrättslig sfär som vilar på spänningsförhållandet mellan statlig styrning och kommunal skoladministration. Men det handlar också om en konstruerad marknadssfär som enkelt uttryckt vilar på lagen om tillgång och efterfrågan.

Om frågeställningen vidgas till att även omfatta det interna tryck som rektorer är utsatta för blir korstrycket om möjligt ännu mer accentuerat. Här är kraven och förväntningarna inte sällan en fråga om att leva upp till vad som kan beskrivas som ett osynligt kontrakt med lärarna. Grovt uttryckt går detta ut på att lärare i en traditionell skolkultur förväntar sig att rektorer i huvudsak tar hand om skolans administrativa apparat, medan lärarna utan någon högre grad av inblandning från skolledarna står för undervisningen.

Skolledare med ambitionen att vara alla till lags gör det med andra ord svårt för sig.

Tillfrågad expert: Gunnar Berg, professor, Mittuniversitetet

Finns det några gemensamma drag hos rektorer på skolor som når goda resultat?

Ja, det finns ett antal kännetecken. Men först måste man diskutera vad som är goda resultat. Att en skola når bra resultat vad gäller kunskapsmålen (betyg, nationella prov) innebär inte med automatik att de även lyckas i skolans andra uppgift, de sociala målen. En skola med högt meritvärde kan mycket väl vara en skola med utbredd mobbning och otrygghet för många elever.
De skolor som når höga resultat i både de sociala målen och kunskapsmålen kännetecknas i högre utsträckning av ett ledarskap som förenar struktur och kultur. Den kultur och de värderingar som man vill ska genomsyra skolan återspeglas i och får stöd av skolans rutiner och struktur. Det kan handla om schemaläggning, mötesrutiner med mera.

Av resultaten från forskningsprojektet Struktur, Kultur, Ledarskap - förutsättningar för framgångsrika skolor framgår att lärarna i de mest framgångsrika skolorna (både när det gäller kunskapsmålen och de sociala målen)beskriver sina rektorer som öppna och resonerande i förhållande till sina lärare.

Rektorerna visar samtidigt tydligt hur de menar att skolan skall bli framgångsrik och hur framgång bör förstås. Rektorer i dessa skolor är mer uppmärksamma på och ställer större krav på sig själva och på skolan när det gäller mobbning och kränkningar.

Vid de framgångsrika skolorna återfinns väl fungerande arbetslag som organiserar och tar ansvar för ämnen, teman och samordningen av de enskilda elevernas studiesociala situation.

Vid de skolor som inte når målen uppfattas inte rektorerna lika samstämmigt som bra av eleverna och lärarna. Vidare råder det vid dessa skolor olika uppfattningar om vad lärarlagen skall användas till och de har ett svagare förtroende i kollegiet.

I internationell forskning fastställs på liknande sätt vad rektorer i framgångsrika skolor gör, hur de skapar visioner och lyckas balansera ett relationsinriktat ledarskap med ett uppgiftsinriktat och värdebaserat ledarskap och han eller hon lyckas få medarbetarna att samlas kring en gemensam vision.

Tillfrågad expert: Jonas Höög, professor i sociologi, Umeå universitet

Vilka typiska problem brottas rektorn med?

Ett av många problem rektorn har är att förverkliga ett uppdrag som dels betonar medskapande och inre drivkrafter som grund för barns lärande och skolors utveckling, dels regleras av ett styrsystem som präglas av motsatsen, det vill säga kontroller, inspektioner och yttre krav på resultatförbättringar.
Till detta dilemma hör att den nya skollagen ställer krav på att all skolverksamhet ska vila på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet samtidigt som man ska förverkliga en del politiska beslut som strider mot vetenskap och beprövad erfarenhet.

Hur ska rektorn hantera detta?

Många rektorer ser det pedagogiska ledarskapet som en avgränsad arbetsuppgift som konkurrerar med andra uppgifter om tiden. Men det pedagogiska ledarskapet handlar om att leda problemlösningsprocessen i vardagen. Problemhanteringen är kärnan i det pedagogiska ledarskapet, som handlar om att hantera det intensiva händelseflödet och de problem som uppstår i det pedagogiska vardagsarbetet.

Vardagsproblem är enligt lärare den viktigaste drivkraften för utveckling av det pedagogiska arbetet, men rektorn ser alltför ofta vardagsproblem som just "problem". En vanlig hantering då är "brandkårsutryckningar" för att hindra små problem att bli stora, vilket är fel väg att gå.

Det är vid tillfällen då undervisningen inte riktigt fungerar (exempelvis när frånvaron från matematiklektionerna är hög) som är rätt tidpunkt för att diskutera utveckling. Om skolan i de lägena genomför kortsiktiga åtgärder, som att avskilja elever eller införa sanktioner behöver läraren aldrig fråga sig: varför fungerar inte min undervisning? Varför uteblir eleverna från mina lektioner?

För att kunna bidra till nya sätt att tänka behöver rektorn bli bättre på att leda den gemensamma kunskapsbildningen om lärande och undervisning utifrån angelägna centrala vardagsdilemman. Det ligger också i linje med den nya skollagen som ställer krav på att all skolverksamhet ska vila på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet.

Det pedagogiska ledarskapet behöver därför inriktas på att leda lärandet om lärande och undervisning, och på att göra medarbetarna medskapande i den systematiska kunskapsutvecklingen.

Det betyder inte att rektorn behöver besöka lektionerna men det kräver att hon/han har förmåga att leda analysarbete och få skolan att bli en lärande organisationer.

Tillfrågad expert: Hans-Åke Scherp, professor i pedagogik, Karlstads universitet

Skiljer sig skolledarskap från annat ledarskap?

Ja, och det som skiljer skolledarskap från annat ledarskap är att handlingsutrymmet hela tiden krymper för rektorn. Skolledarskapet är politiskt styrt med statliga direktiv. Rektorn har olika roller som ledare i andra organisationer inte har. Förutom att vara huvudansvarig ska han/hon också fungera som personalchef och ekonomichef.
De yttre kraven från samhället blir alltmer detaljerade och de ändras dessutom hela tiden. Det kommer mängder av direktiv, dokument som rektorn måste förhålla sig till. Resultatet blir påfallande ofta att det uppstår två strukturer i styrandet, en som tar hänsyn till yttre krav och en som handlar om skolans egentliga arbete.

Rektorns och förvaltningen syn på vad som är det viktigaste i ledarskapet överensstämmer inte alltid. Förvaltningen kan till exempel lägga tyngdpunkten på det ekonomiska ansvaret medan rektorn ser det sociala och kontakten med lärarna, eleverna och föräldrarna som sin främsta uppgift.

Gentemot medarbetarna beror skolledarskapet mycket på vilket professionellt sammanhang han eller hon befinner sig i. Utbildning, bakgrund och kultur hos lärarna tenderar att påverka ledarskapet. Man kan säga att ledarskapet samproduceras tillsammans med lärarna på skolan, och i viss mån även med föräldrarna till eleverna.

Tillfrågad expert: Ann Ludvigsson, ped.dr. Högskolan i Jönköping

Hur fungerar lärare och rektorer ihop?

Vardagssamtalen mellan lärare och rektorer handlar oftast om enskilda elever och praktisk problemlösning. Utöver det träffar rektor lärare under olika former av personalmöten som ofta har ett annat innehåll än skolans arbete med mål och resultat och hur det arbetet genomförs i klassrummen.
Många lärare efterfrågar fler klassrumsbesök då det oftast saknas systematiska verksamhetsbesök. De flesta lärarna efterfrågar också samtal med en tydligare återkoppling på sin roll som lärare. Rektors roll är idag under förändring. Det innebär att förutsättningar och förväntningar på vad rektor ska ägna sig åt skiftar mellan skolor och huvudmän. Rektorerna brottas med förväntningar från den överordnade nivån att vara tydliga, ta synliga beslut och leda verksamhetens utveckling på ett ansvarsfullt sätt där högre måluppfyllelse ligger i förgrunden.

Samtidigt finns det i en del skolor en kultur där rektor förväntas vara en bland alla andra. Rektor ska finnas närvarande, ställa frågor, lösa andras problem, stödja och bygga förtroende snarare än att aktivt driva pedagogiska frågor. Rektor ägnar mycket tid till enskilda små vardagshändelser och med att organisera arbetet med elever i behov av särskilt stöd. Många rektorer upplever att de har svårt att få tiden att räcka till verksamhetsbesök, att tolka och bekräfta lärare i deras undervisning, att koppla ihop mål, verksamhet och resultat samt att mer systematiskt och kontinuerligt arbeta för långsiktiga lösningar.

Varken rektorer eller lärare arbetar aktivt med att tolka styrdokument och resultat i den utsträckning som är nödvändig. Lärare och rektorer upplever att de arbetat mycket och därigenom gör en bra insats även om resultaten visar något annat. Ska rektor genomföra styrdokumentens intentioner om ett aktivt pedagogiskt ledarskap krävs en annan prioritering bland rektors arbetsuppgifter.

Implementering av de reformer som idag genomförs i skolan ger rektor en möjlighet att utöka sitt pedagogiska ledarskap och inta en roll där rektor via ett systematiskt kvalitetsarbete bidrar till att utveckla skolans lärmiljö och lärarnas professionella roll för en ökad måluppfyllelse.

Tillfrågad expert: Helene Ärlestig, fil. Dr. Umeå universitet

Varför är det viktigt att rektorn kommer till klassrummen?

Klassrumsbesöken är en viktig del i det pedagogiska ledarskapet. Det är rektorn som har ansvaret för helheten, att de nationella kunskapsmålen och värdegrundsuppdraget tolkas och följs, att uppdraget utförs på ett rättssäkert och likvärdigt sätt, att det finns fokus på resultat. Och det är i klassrummet allt detta iscensätts.
Rektors ansvar förtydligas och utökas i skollagen som träder i kraft 1 juli 2011(2010:800)och rektor ska framöver även bedöma kvaliteten i lärares yrkesutövning som en följd av den lärarlegitimation som införs.

Syftet med besöken är att följa det konkreta pedagogiska arbetet och efter besöken genomföra utvecklande samtal med lärarna om vad rektor observerat. Samtal där lärarna förklarar hur undervisningen vid den aktuella lektionen är relaterad till elevers resultat, hur undervisningen är kopplad till måldokument på olika nivåer samt hur läraren upplevt situationen.

Det har funnits ett slags osynligt kontrakt mellan lärare och rektorer att undervisningen ska lämnas åt lärarna att sköta. Detta kontrakt menar många nu är på väg att brytas. Det är nästan alltid oerhört uppskattat av lärarna att rektorn deltar i undervisningen, och sedan samtalar med läraren om olika aspekter av undervisningen. Lärare vill bli sedda och det utvecklar undervisningen.

Förr signalerade det att något särskilt hade hänt att rektorn kom in i klassrummet. Men om det sker på vardagsbasis så blir de ett naturligt inslag. Läraren känner sig mindre ensam. Det är en stödfunktion, men rektorn ska också kunna sätta gränser om till exempel en lärare kränker en elev.

Begreppet pedagogiskt ledarskap är ett skandinaviskt begrepp som i relation till verksamhetsbesök inbegriper ett demokratiskt ledarskap och har tydliga beröringspunkter med internationella begrepp som supervision, instructional leadership och distributed leadership.

Det mångtydiga begreppet pedagogiskt ledarskap utmärks av samverkan, dialog och gränssättning och syftar till att bidra inte bara till elevers lärande, utan även till lärares och rektorers lärande.

Tillfrågad expert: Monika Törnsen, fil.Dr. Umeå universitet

Hur arbetar skolledare för att skapa en skola för alla?

Skollagen har de senaste åren skärpts i flera steg och ställer långtgående krav på skolornas huvudmän att arbeta aktivt för likabehandling och mot mobbning, kränkningar och diskriminering; med andra ord en skola där alla elever kan vara trygga och sig själva.
Det är rektor som i de flesta fall har att verkställa detta. För att skapa en skola för alla krävs ett aktivt skolledarskap, ett ledarskap som arbetar såväl med skolans struktur som med den kultur som råder. Som ledare måste rektorn ta ett helhetsgrepp över de värderingar som genomsyrar skolan. Det visar den aktuella forskningen samt de utvärderingar som Skolverket och Skolinspektionen genomfört.

Det räcker alltså inte med att upprätta en likabehandlingsplan mot diskriminering, trakasserier och kränkande behandling, utan den måste fyllas med innehåll och göras till ett levande dokument. Det bästa sättet att nå dit är att involvera eleverna. I de skolor där eleverna är involverade i skolans arbete, både med undervisning och värdegrundsarbete, skapas lättare en atmosfär av samarbete och eleverna utvecklar en demokratisk kompetens. Det visar resultaten av forskningsprogrammet Struktur, Kultur, Ledarskap; Förutsättningar för framgångsrika skolor? som avslutades i fjol vid Umeå universitet och som finansierades av Vetenskapsrådet.

I de skolor som ingick i studierna och som hade hög grad av mobbning, kränkningar och trakasserier där var rektorerna och skolledarna påfallande blinda för problemen. De försökte banalisera mobbningen. I de skolor med lite mobbning var rektorerna tvärtom bekymrade och ansåg att mobbningen var ett stort problem som de jobbade med dagligdags.

Tillfrågad expert: Björn Ahlström, FD, universitetslektor, Umeå universitet

Är forskarna överens?

Nej. Forskarna är bland annat oense om huruvida pedagogiskt ledarskap ska innefatta att rektorn är närvarande under lärarnas lektioner. Så här ser skiljelinjerna ut.

Olof Johansson:

Ja, det är nödvändigt att rektor skaffar sig förstahandsinformation om det som händer i klassrummet, annars går det inte att ta ett pedagogiskt ledarskap. Syftet med besöken är att följa det konkreta pedagogiska arbetet för att erhålla förståelse för hur elever och lärare kommunicerar och samspelar och hur eleven engageras och deltar i undervisningen.

Efter besöken genomförs samtal med lärarna om vad rektor observerat. Samtal där lärarna kan förklara hur undervisningen vid den aktuella lektionen är relaterad till elevers delaktighet, motivation och resultat, hur undervisningen är kopplad till måldokument på olika nivåer samt hur läraren upplevt situationen. Målet med besöken är att stödja lärarens utveckling samt föra en dialog om lärarens ledarskap, lärandemiljön, didaktik och relationer.

Vi kan jämföra en rektor med en regissör på en teater. Båda läser noga sina styrdokument läroplaner och kursplaner och för regissören manuskriptet och kanske ett ursprungsdokument till exempel en bok. Båda läser det för att försöka påverka handlingen och ingen av dem kan göra det från sitt kontor. De behöver ha försthandsinformation från klassrummet eller scenen. Att styra och leda solister, lärare eller skådespelare, fodrar kunskap om både vägen och målet.

Hans-Åke Scherp:

Nej. Det är inte alls nödvändigt att rektorn är med i klassrummet och oftast inte ens önskvärt, åtminstone inte om de ska ge individuell återkoppling på lärarens sätt att arbeta. Rektorer är inte några allmänpedagogiska gurus som kan coacha lärarna. Det gäller i synnerhet som rektorer idag ofta är militärer eller ekonomer. Men även om rektorn är pedagog är det osannolikt att han eller hon ska kunna coacha lärare i hur de ska bedriva sin undervisning. Däremot behöver rektorer fördjupa sin förståelse av vardagspraktiken och de dilemman som medarbetarna ställs inför. En annan lika viktig uppgift är att ta tillvara på elevernas upplevelser av undervisningen.

Det rektorn ska göra är att organisera detta systematiska lärande, att fånga upp sådant som behöver utvecklas, se mönster i lärarnas svårigheter och leda ett systematisk lärande ur detta som relateras till en pedagogisk helhetsidé som man arbetat fram på skolan. Det är rektorns pedagogiska ledarskap. Det är oftast inte skadligt att rektorn besöker lektionerna, även om det är ett ineffektivt sätt att använda arbetsdagen på. Men det kan vara skadligt om klassrumsbesöken får drag av kontroll. Pedagogisk utveckling förutsätter att pedagogerna är trygga.

Däremot är det nödvändigt att lärarna beforskar sin egen praktik och att lärare besöker andra lärares lektioner för att få underlag för gemensamt lärande. Att exempelvis lärarlag av matematiklärare besöker andra matematiklärares lektioner. Det finns massiv forskning över hela världen som belägger nyttan av detta.

Tillfrågande experter: Olof Johansson, professor i statsvetenskap, Umeå universitet; Hans-Åke Scherp, professor i pedagogik, Karlstad universitet.

Senast granskad: 2016-02-12
Innehållsansvar: Utvecklingsavdelningen