Förändring är ett tillstånd, inte ett projekt

Flera och stora förändringar är nu på gång när det gäller ungdomsskolan. Nya läroplaner och kursplaner ska implementeras och "entreprenörskap ska löpa som en röd tråd genom hela utbildningssystemet". Undervisningen ska genomsyras av ett förhållningssätt som främjar entreprenörskap.

Utgångspunkten för Ahrenfelt är att vi aldrig blir experter på förändringsarbete utan vi behöver vara medvetna om att varje gång vi går in ett förändringsarbete stöter vi på frågor som vi aldrig tidigare mött. Vad kan vi då lära oss av Ahrenfelt inför de förändringar vi nu står inför?

För att förstå var vi befinner oss och varför vi kan ha svårt för förändringar delar Ahrenfelt in förändringsarbete i två delar eller nivåer; förändring av första och andra ordningen.<br />

Svårt att tänka nytt

Förändring av första ordningen innebär en förändring inom systemet. Det innebär egentligen ingen förändring utan vi försöker förnya något som redan finns. Vi sitter fast i gamla mönster, vilket enligt Ahrenfelt innebär att vi är fångade i tankens fängelse och har därför svårt att tänka nytt.

Vi är också tränade på förändring av första ordningen. Vi gör mer av samma sak eller mindre av samma sak. Vi söker efter mönster och vanor och har därför svårt att se utanför invanda mönster. På så sätt är hjärnan tränad på att söka förändring av första ordningen. Men Ahrenfelt menar att vi inte kan lösa problemet med samma mönster som skapat problemet. Ett mekaniskt tänkande leder nämligen till strukturellt tänkande.

Behöver helikopterperspektiv

Förändring av andra ordningen innebär att vi bryter de egna tankemönstren och hela systemet förändras. Vi tillåter därmed öppningar i vårt mentala svängrum. Vi ifrågasätter oss själva och inte enbart problemet och försöka inta ett "helikopterperspektiv" och betrakta problemet ovanifrån och kanske fundera över "vad var mitt bidrag till att det gick åt pipan?".

Vi ser nya problem och de problem som vi tidigare upplevt som problem känns inte lika angelägna längre. Organisationskulturen ifrågasätts och vi tränar oss i att se våra egna mönster. Verkligheten ser annorlunda ut och nya beslut ger nytt agerande. Ifrågasättandet är viktigt och om vi uppmuntrar ifrågasättandet hjälper det oss att utvecklas.

förändring innebär motstånd

Förändring är inget projekt och ledarens uppgift är att regissera medarbetarnas entusiasm, stimulans och motivation. En förändringsledare behövs, men det behöver inte alltid vara en rektor. En ledare behöver flytta fokus från att känna sig angripen som förändringsledare till att förstå att det inte handlar om en som person utan om ens position.

En inte alltför ovanlig erfarenhet är att det mesta av planerade projekt inte genomförts fullt ut och då kan en inledande fråga bli "måste detta verkligen genomföras?". Vi måste vara medvetna om att all förändring innebär motstånd och ifrågasättande. Vi planterar ett frö inom oss. Tänk om... det gagnar mig... det ställer till ett elände för mig...

Motstånd är viktigt

Förändring skapar motstånd men Ahrenfelt menar att motstånd i förändringsarbete är viktigt och betydelsefullt. Motstånd uppstår redan efter en introduktion av det som ska förändras och den första motståndsfasen uttrycks i termer av "skepticism" och den första tanken är "nej tack inte nu" till något som man egentligen inte har någon aning om.

Den andra motståndsfasen kallar Ahrenfelt "ifrågasättande" och under den menar han att det verbala motståndet hårdnar. Nu förstår medarbetarna att en förändring kommer att ske och de försöker argumentera för att få stopp på förändringen. Detta anser Ahrenfelt är en kreativ fas eftersom det ställer krav på ledaren att ta tillvara på medarbetarnas engagemang samt att härda ut och inte ge upp. Den tredje motståndsfasen karakteriseras av "sabotage" och medarbetarna börjar agera. Det är dock inte ett medvetet sabotage utan medarbetarna visar genom sin handling att de inte vill.

För att inte hamna enbart i motstånd är det enligt Ahrenfelt bättre att till en början hitta och få igång det påverkbara än att fokusera på motståndarna <br />

Förändring är ett tillstånd, inte ett projekt

Ett "gammalt" sätt att tänka kring förändring är att börja med struktur och att det är en förutsättning för hur medarbetarna tänker och agerar. Strukturen blir då orsaken till resultatet. Ett "nyare" sätt att tänka är att ordning och struktur är uttryck för, och en konsekvens av, processer och självorganisering. Först process, sen struktur och sedan resultat.

Summa summarum menar Ahrenfelt att förändring är ett tillstånd och inte ett projekt som är övergående. Det handlar om att identifiera var vi står (första – andra ordningen) och att ständigt återkomma till kärnan: Vad vill vi med det här? Vad är vi på väg? Under ett förändringsarbete är det viktigt att människor får uttrycka sina känslor (kräkseminarier). Vi måste få ut det emotionella. För att ett förändringsarbete ska bära frukt bör vi inse att förändring tar tid och att det är viktigt att ha en realistisk bild på vad som är rimligt att uppnå. Även om vi kan vara skeptiska mot förändringar får vi inte vara negativa för det.

Text: Eva Leffler<br />