Så blir skolledarskapet framgångsrikt

Den samlade forskningen om vad framgångsrika skolledare gör har av en forskargrupp sammanfattats i sju faktorer. Faktorerna har visat sig till stora delar bestå över tid, men en ny genomgång visar att uppdraget blivit mer komplext och att kontexter varierar. En av de viktigaste slutsatserna är därför att skolledaren själv måste bedöma vad som blir relevant för det enskilda sammanhanget.

En av de frågor som skolledarskapsforskare försökt besvara de senaste decennierna är vad framgångsrika skolledare ägnar sig åt. De tre forskarna Kenneth Leithwood, Alma Harris och David Hopkins, publicerade 2008 artikeln Seven Strong Claims about Successful School Leadership. I den ringade de in sju faktorer som karaktäriserar framgångsrika rektorer. Bland de mest kända är fyra huvudsakliga ledarskapspraktiker, se faktor 2 nedan.

Resultaten byggde på en omfattande litteraturgenomgång och har över tid blivit en av de mest citerade forskningsartiklarna om skolledarskap. Resultaten har blivit mycket spridda och används flitigt av skolledare över hela världen.

Efter tio år har forskarna nu återvänt till de sju faktorerna och stämt av dessa mot nyare empirisk forskning för att se om korrigeringar behöver göras. Artikeln heter denna gång Seven strong claims about successful school leadership revisited. Här summeras de sju faktorerna och några av de viktigaste resultaten när tio års ytterligare forskning beaktas.

Skolledare påverkar undervisningens kvalitet

Faktor 1: Skolledare har stor betydelse för elevers lärande. Endast lärares klassrumsarbete spelar större roll.

Den här faktorn har citerats mycket. Författarna själva menar att detta förvånat dem, då de tyckte att den var kontroversiell när de presenterade den. Nu stämmer de av mot ytterligare forskning och konstaterar att medan den första studien fokuserade på faktorer inom skolans väggar – undervisning – så måste också socioekonomiska faktorer, hemfaktorer och relationen mellan hem och skola beaktas.

Skolor omfattar också mer än undervisning, och en viktig faktor är till exempel hela skolkulturen. Det betyder att forskarna därmed reviderar faktor 1 till att skolledare har stor betydelse för skolorganisationen, vilket påverkar kvaliteten på undervisning och lärande. Ett viktigt tillägg är också att ledarskap utövas på många nivåer. Det betyder att det som inom forskningen benämns distribuerat ledarskap Länk till annan webbplats. blir väsentligt för att bygga de organisatoriska förutsättningar som gör högkvalitativ undervisning möjlig.

Viktigt att hantera komplexitet

Faktor 2: Framgångsrika skolledare använder sig av en gemensam uppsättning grundläggande ledarskapspraktiker.

En naturlig konsekvens av den första faktorn blev att skolledarens viktigaste uppgift var att fokusera på lärarnas lärande, för att på så sätt utveckla klassrumsundervisningen. Om lärarna kunde prestera bättre, kunde detta påverka elevernas prestationer. Så vad är det då framgångsrika skolledare gör? I den första artikeln identifierades följande välkända råd till skolledare:

• Sätt riktningen.
• Bygg relationer och utveckla människor.
• Utveckla organisationen för att stödja önskvärda praktiker.
• Förbättra undervisningen.

Dessa brukar kallas för ledarskapspraktiker. När forskningen nu summeras på nytt är det tydligt att komplexiteten ökat. De fyra praktikerna benämns i stället som fyra praktikdomäner, det vill säga mer som huvudrubriker för betydligt fler specifika praktiker. I en tabell presenterar forskarna 19 ledarskapspraktiker, det vill säga aktiviteter som framgångsrika rektorer gör.

Kortfattat ingår i den första domänen att bygga en gemensam vision, identifiera specifika kortsiktiga mål som delas av alla, skapa höga förväntningar och kommunicera såväl vision som mål.

Den andra inrymmer att möjliggöra professionell utveckling, ge stöd för individuell utveckling, arbeta med skolans värderingar samt att bygga förtroendefulla relationer med såväl lärare som elever, föräldrar och fackliga organisationer.

Den tredje identifierar betydelsen av att bygga en samarbetskultur och distribuera ledarskapet, bygga produktiva relationer med familjer och omgivande samhälle samt vidmakthålla en säker och hälsosam skolmiljö.

Slutligen inryms i den sista att ge stöd till lärarna, följa upp elevernas lärande och skolutvecklingen och se till att lärare kan fokusera på undervisningen.

Författarna pekar också på att den första artikeln närmast uteslutande likställde skolframgång med mätbara elevresultat. Den här gången betonas att detta är ett snävt mått och att frågor om jämlikhet och likvärdighet (equity) har betydande värde, vilket också måste prägla praktikerna.

Sammanhanget har betydelse

Faktor 3. Ledarna tillämpar dessa praktiker på ett sätt som visar lyhördhet för kontexten.

En väsentlig fråga är vilken betydelse generella forskningsresultat har i relation till det specifika sammanhanget. I den första artikeln betonades att olika sammanhang inte leder till olika slags ledarskapspraktiker. Snarare så använder ledarna sig av kontextanpassade kombinationer av de ovan identifierade praktikerna.

Författarna vidmakthåller betoningen på det kontextanpassade ledarskapet och hänvisar till att det kommit mer forskning som pekar på betydelsen av kontext Länk till annan webbplats.. En huvudfråga för skolledaren är därmed alltid: ”Under dessa förhållanden – vad bör jag göra?” Med andra ord kan forskningen inte tala om för skolledaren vilka specifika val som behöver göras i det specifika sammanhanget.

Hälsa och lärande hänger samman

Faktor 4. Skolledare förbättrar undervisning och lärande indirekt, genom påverkan på personalens motivation, förmåga och arbetsförhållanden.

I den nya artikeln förtydligas att skolledningen förbättrar undervisningen och lärandet indirekt framför allt genom att förbättra väsentliga klassrums- och skolförhållanden. Men det sker också genom att uppmuntra interaktioner mellan föräldrar och barn i hemmet, som ytterligare förbättrar framgång i skolan. Bakom detta ligger forskning som pekar på mer komplexa samband, som exempelvis hur hälsa och välmående hänger samman Länk till annan webbplats. med lärande.

Ledarskap är inte begränsat till en person

Faktor 5. Skolledarskap har större inverkan på skolor och elevers resultat när det distribueras.

Punkt 5 och 6 handlar om att skolledarskap inte är begränsat till en persons ledarskap, utan att ledarskap med fördel kan distribueras ut i organisationen.

Det distribuerade ledarskapet var något som lyftes som väsentligt redan i artikeln från 2008, men forskningen har fördjupats ytterligare sedan dess, både med fokus på organisation och elevresultat. Även om det finns kritik mot det distribuerade ledarskapets påstådda effekter, gör författarna fortfarande bedömningen att den samlade forskningen pekar på att skolledarskapet kan ha en särskilt positiv inverkan på skolan och elevresultaten när det distribueras. Det betyder alltså att betoningen på ett vidgat ledarskapsperspektiv ligger fast, vilket också märks i det sjätte ställningstagandet som fokuserar på mönster av distribuering.

Distribuerat ledarskap utifrån kompetens

Faktor 6. Vissa mönster av distribuerat ledarskap är effektivare än andra.

Senare tids forskning förstärker detta ställningstagande ytterligare. Både mönstren av distribuering och hur ledarskapspraktiker iscensätts, när ledarskapet distribuerats, påverkar organisationens resultat. Vad som är det mest framgångsrika sättet att distribuera varierar dock och det är hur det ageras i praktiken som spelar roll.

Till exempel spelar distribuerat ledarskap, sociala interaktioner och möjlighet till inflytande roll för lärares organisatoriska engagemang. Forskning visar också betydelsen av att inte stirra sig blind på position utan snarare distribuera ledarskap utifrån kompetens. Då kan nya roller och ansvar utvecklas.

Distribuerat ledarskap bygger således på interaktioner snarare än handlingar och betydelsen av att etablera team, grupper och kontakter för specifika syften. Författarna betonar att det är det specifika mönster av distribuering som avgör hur väl ledarskapet fungerar. Detta beror i sin tur på organisationens behov och kompetens, som varierar inom olika kontexter.

Personliga egenskaper spelar roll

Faktor 7. En liten handfull personliga egenskaper förklarar en stor del av variationen i ledarskapseffektivitet.

En fråga som återkommer inom ledarskapsforskningen över tid är om personliga egenskaper spelar roll för ledarskapet. Till exempel har utåtvändhet, samvetsgrannhet, emotionell stabilitet och öppenhet förekommit som exempel. Även tillit är en sådan faktor.

2008 argumenterade författarna för att det fanns begränsat med forskning i relation till skolledarskapet. Men de menade också att det inte minst i skolor med stora utmaningar är viktigt att skolledare har ett öppet sinne och är beredda att lära av andra, flexibla, uthålliga och optimistiska.

Under den senaste tioårsperioden har det bland annat kommit forskning som intresserat sig för komplexiteten i relation till egenskaper. Bland annat har det lyfts fram att det är väsentligt att skilja mellan kognitiva, sociala och psykologiska ledarskapsresurser. Medan egenskapskopplingen tidigare framför allt gjorts till psykologiska aspekter handlar de kognitiva resurserna till exempel om problemlösningsförmåga och systemtänkande.

Sociala resurser handlar om att kunna identifiera, hantera och agera i relation till emotioner. Forskarna menar att ytterligare forskning krävs, men en väldefinierad uppsättning kognitiva, sociala och psykologiska "personliga ledarskapsresurser" verkar kunna förklara variationen mellan hur olika skolledare iscensätter ledarskapspraktikerna.

Författarna avslutar med att utmaningen för den framtida forskningen är att gå bortom frågan om vad framgångsrika skolledare gör, till att belysa hur de gör det och vilka konsekvenser det får. Att gå från listor om vad framgångsrika skolledare gör till hur detta bäst omsätts i det enskilda fallet är också skolledarens utmaning.

Text: Pia Skott

Källa:

Kenneth Leithwood, Alma Harris & David Hopkins (2019): Seven strong claims about successful school leadership revisited Länk till annan webbplats., School Leadership & Management.