Tydligt ledarskap behövs för resultat av statliga insatser

Stora statliga insatser är inte tillräckliga för att utvecklingsarbete ska kunna initieras och bli hållbart på en skola. Det poängterar en studie genomförd i USA. Utan ett engagerat, samspelt och närvarande ledarskap kan det vara svårt att genomföra framgångsrik skolutveckling.

Den här artikeln presenterar resultat av forskning. Texten är framtagen vid ett universitet eller högskola på uppdrag av Skolverket. Refererade forskare svarar självständigt för innehållet.
Läs om hur vi sammanställer och sprider kunskap om resultat av forskning

Att ge stöd till lågpresterande skolor och områden har varit centralt i skolpolitiken i Sverige under flera årtionden. Under 2017 fördelades via Skolverket 15 miljarder kronor i 70 olika bidrag till svenska skolor och dess verksamhet, enligt en granskningsrapport från Riksrevisionen.

Olika former av stöd har även i USA fördelats till skolor i särskilt utsatta områden enligt det amerikanska utbildningsdepartementets hemsida (www.ed.gov). Satsningar har också gjorts på att utvärdera vad stödet till skolorna har lett till. Ett exempel på studie av insatser i en skola i USA presenterades vid en konferens i New York våren 2018. I studien har forskaren Erin Anderson under fem år följt stödinsatser i en gymnasieskola i ett utsatt område.

Statliga stödåtgärder i USA ska minska klyftor

Redan 1965, i samband med införandet av den genomgripande skolreformen The Elementary and Secondary Education Act (ESEA), erbjöds olika former av stöd till skolor i särskilt utsatta områden i USA. Genom denna lag finansierades grund- och gymnasieskolan, men det ställdes också krav på lika tillgång till utbildning för alla med syfte att minska resultatklyftor mellan olika elevgrupper. ESEA har sedan dess auktoriserats vart femte år. Den kanske mest uppmärksammade versionen från 2002, kallad No Child Left Behind Act (NCLB), var ett svar på att de många skolreformer som inleddes i början av 1990-talet inte givit de resultat som förväntats, enligt Watkins & Sheng. I december 2015 ersattes NCLB av the Every Student Success Act (ESSA) och är den lag som nu är gällande.

Den ökade betoningen på att mäta elevresultat i USA har möjliggjort att man relativt enkelt kan identifiera lågpresterande skolor, där prestation är lika med uppnådda betygsresultat. Dessa lågpresterande skolor definieras av USA:s motsvarighet till utbildningsdepartementet som ”skolor i behov av förbättring/utveckling” och i behov av ”signifikanta förändringar i verksamhet, ledning, personal eller utbildningsprogram för skolan”, skriver Anderson. Enligt departementets statistik konstateras att antalet skolor som har brister i sina verksamheter har fördubblats de senaste två åren och uppgår till mer än 5% av alla skolor i landet.

Forskning söker vägar till långsiktig förändring

Olika forskning har genomförts för att försöka förstå de lågpresterande skolorna och hur man kan gå tillväga för att initiera långsiktig förändring. Det har varit svårt att se vad som påverkar skolors kunskapande och även deras sociala miljö. Enligt Erin Anderson fokuserar ett forskningsfält på vad som karaktäriserar skolor som anses effektiva, ett annat på ’kämpande’ skolor. Ytterligare annan forskning diskuterar olika vändpunkter i utveckling, liksom även vilka organisationsförändringar som ger förutsättningar för skolutveckling. Till det kan läggas forskning som fokuserar på skolledares roll att initiera och upprätthålla skolutveckling.

Anderson poängterar att forskning inte tydligt kunnat visa att externa resurser ger elever ökade möjligheter att förbättra sina skolresultat, men trots detta har stöd till lågpresterande skolor varit centralt i amerikansk skolpolitik.

Ledningsteamets arbete under stödinsatsen undersöktes

Den skola som studerades av Erin Anderson var belägen i ett distrikt som var klassat som ”i behov av en ’omvandling’ (turnaround). Skolan som studerades var en urban gymnasieskola med historiskt dåliga resultat. Skolan erhöll totalt motsvarande drygt 15 miljoner kronor i statliga SIG:s (School Improvement Grants). Utöver de ekonomiska bidragen gavs även andra former av stöd, till exempel fritidsaktiviteter och insatser för att förbereda eleverna för högskolestudier. Vanligtvis ersätts skolans ledning med en ny rektor vid insatser i det som kallas ”turnaround” enlig Kutash mfl, men eftersom skolledningen i just denna skola bytts ut kort före införandet av de statliga insatserna, fick den befintliga ledningen vara kvar med uppdrag att genomföra det kommande utvecklingsarbetet.

Anderson följde skolan och studerade på olika sätt hur de åtgärder som sattes in togs emot av skolledare, lärare och personal. Man studerade de förändringar som skedde i ledarskapet och i organisationsstrukturen året innan det ekonomiska anslaget betalades ut, de tre åren då insatserna genomfördes samt under det efterföljande året då skolan fick ett tilläggsanslag. Studierna genomfördes hjälp av intervjuer, observationer, dokumentanalyser och enkäter i olika skeden och med olika grupper inom skolan; rektor, biträdande rektorer, huvudmän, stödpersonal, skolpartners, huvudlärare och lärare utifrån en modell av Kenneth Leithwood.

Bristande fokus på kollektiva lärprocesser innebar misslyckande

Rektorn var under mycket stark press under den studerade perioden, då denne var relativt ny i sin tjänst och beskrev själv att hen hade mycket litet eller inget stöd. Rektors idé var att man skulle kunna förbättra undervisningen genom högre förväntningar och för att uppnå det skulle samverkan och lärande mellan lärarna öka. Lärarna skulle då få tid i sina tjänster för samverkan. Enligt lärarna skapade rektor dock inte förutsättningar för kollektiva lärprocesser och involverade inte heller lärarna i processen med att skapa dessa. Som stöd till lärarna och deras undervisning fokuserade skolledningen istället på utveckling av enskilda lärares kunskaper eller med andra ord individuellt lärande. Anderson konstaterar att detta inte stärkte de kollektiva lärprocesserna. Rektors uteblivna klassrumsobservationer eller tid i klassrummet, liksom även rektors avsaknad av feedback till lärarna gjorde att tilliten till ledningen sjönk och lärarna uttryckte att moralen sjönk bland lärarna.

Trots ett flertal insatser och att lärarna beskrev vissa insatser som positiva (coaching av enskilda lärare och socialtjänstens stöd till elever) ledde insatserna inte till höjda elevresultat. Satsningen ansågs misslyckad och skolan fick läggas ned efter fem års arbete. Men även misslyckade insatser kan ligga till underlag för reflektioner över vad som behövs för att utveckla elevers skolresultat.

Delade visioner nödvändiga

I sin analys betonar Anderson att pengar inte är tillräckligt för att utvecklingsarbete ska initieras och bli hållbart på en skola. Det behövs klara visioner men också att dessa delas av de som ska involveras i arbetet. I den studerade skolan hade inte skolledningen någon gemensam och tydlig undervisningsvision som de också utvecklat i samverkan med lärarna på skolan. Man var inte heller överens om vilka metoder som var lämpliga att använda i skolutvecklingsarbete. Utifrån studien poängterar Anderson vikten av skolledningens roll för att samordna lärares arbete. Hon tar också upp att ett engagerat, samspelt och närvarande ledarskap är väsentligt för att skapa skolutveckling. Utan detta kan det vara svårt att nå framgång även om stora statliga insatser sätts in. Andersons slutsats är att det behövs ett tydligt ledarskap för att stödåtgärder ska ge resultat.

Rektors och skolledningens roll mer generellt för att skapa framgång i skolor betonas av skolledarforskare även i Sverige där exempel som kan nämnas är Jarl, Blossing & Anderson och även Larsson, Berglund & Löwstedt. I det som kallas skoleffektivitetsforskning har dock ofta framgångsrika skolor använts som underlag, vilket diskuteras i boken Att organisera för skolframgång av Maria Jarl m.fl. Den presenterade skolan i Andersons studie tillhör inte en kategori av skolor som kan kallas framgångsrik, men den kan trots det ge intressanta kunskaper om skolutveckling. Vilket även Jarl m.fl. studie visar, då de redovisar studier av både framgångsrika och icke framgångsrika skolor.

Långsiktiga effekter på elevnivå osäkra

En fråga som Anderson poängterar utifrån amerikanska förhållanden är att vi inte vet så mycket om vilka långsiktiga effekter man kan förvänta sig av statliga insatser. Med svenska förhållanden i fokus konstaterade Tullberg i den statliga utredningen SOU 2013:30) om förbättrade skolresultat i grundskolan, att det generellt sett är svårt att utvärdera huruvida olika statliga insatser ger effekter på elevers resultat. Hur dessa insatser ska utvärderas finns det inte heller något entydig idé kring och är något som diskuteras i Lärarnas tidning 2018, 17 januari. En poäng kan vara att utvärderingar görs på olika sätt, med olika teorier och metoder, där den ovan presenterade studien från USA kan vara ett sätt.

Avslutningsvis, något som poängterats både i svensk och amerikansk forskning är att det behövs fördjupade studier av vad som ger långsiktiga effekter på elevers resultat, vad och i vilken utsträckning statliga insatser kan bidra till detta, samt hur rektor och skolans ledarskap kan stödja och förstärka insatser som har elevers lärande i fokus.

Text: Anita Nordzell

Referenser

Anderson, Erin (2018). Planning for Change: Leadership Practices, Organizational Structures, and Contextual Factors Influencing Improvement. Paper presenterat vid AERA, New York.

Jarl, Maria; Blossing, Ulf & Andersson, Klas (2018). Att organisera för skolframgång. Stockholm; Natur & Kultur.

Kutash, J., Nico, E., Gorin, E., Rahmatullah, S., & Tallant, K. (2010). The school turnaround field guide. Boston: FSG Social Impact Advisors. http://www.wallacefoundation.org/knowledge-center/Documents/The-School-Turnaround-Field-Guide.pdf

Larsson, P., Berglund, J. och Löwstedt, J. (2007). Creating an Attractive School. I J. Löwstedt, P. Larsson, S. Karsten och R. Van Dick (red.) From Intensified Work to Professional Development. A Journey through European Schools. Bruselles: P.I.E. Peter Lang.

Leithwood, (2013). The Ontario leadership framework. Ontario: The Institute for Education Leadership. https://www.education-leadership-ontario.ca/application/files/8814/9452/4183/Ontario_Leadership_Framework_OLF.pdf

Lärarnas tidning (2018). IFAU: Samverkan för bästa skola ovetenskaplig satsning. Aerevik, Niklas, 17 januari 2018.

Riksrevisionens granskning Riktade statsbidrag till skolan – nationella prioriteringar men lokala behov.länk till annan webbplats E

Det tar tid – om effekter av skolpolitiska reformer. Delbetänkande av Utredningen om förbättrade resultat i grundskolan. länk till annan webbplats

Watkins, Sandra & Sheng, Zhaohui (2018). Examining Schools as Learning Organizations and School Performance. Draft presented at AERA, New York City, April 2018.

Internetkällor:
U.S. Department of Educationlänk till annan webbplats
Every Student Succeeds Act (ESSA)länk till annan webbplats

Senast uppdaterad 22 mars 2019