Delat ledarskap har fördelar både för chefer och verksamhet

Inom ledarskapsforskningen har intresset för kollektiva aspekter av ledarskap ökat under senare år. Delat ledarskap mellan chefer är en del av denna trend. Huvudtendensen i forskningen pekar på fördelar för såväl de chefer som delar ledarskap som för deras verksamheter. I skolans värld är detta intressant eftersom studier av rektorer som delar ledarskap pekar på en hälsosam trygghet grundad i att inte vara ensam med arbetsuppgifterna.

Delat ledarskap mellan chefer innebär ett alternativt synsätt på hur chef- och ledarskap utövas.  Forskningens kunskap och begrepp om företeelsen har inte på bred front nått ut och genomsyrat samhället. Delat ledarskap får anses vara ett så kallat omoget fenomen i och med att det saknas sociala överenskommelser om vad det är och inte. Forskningsbaserad kunskap finns dock både i Sverige och internationellt, och rör både skolverksamhet och andra verksamheter.

Ett samarbete utöver traditionella uppdelningar

Med delat ledarskap mellan chefer menas att en chefsposition delas på två (eller fler) personer i någon form av nära samarbete som går utöver traditionella uppdelningar mellan t.ex. chef och biträdande chef. Det handlar om att utforma arbetsvardagen så att verksamheter håller kvalitet och effektivitet, samtidigt som uppgiften att vara chef inte leder till omöjliga arbetssituationer. Ett delat ledarskap kan göra problem hanterbara, ge bättre överblick och grund för beslut.

Former för delat ledarskap

Delat ledarskap finns i flera olika former, likställt-underställt, gemensamt-uppdelat, på två eller flera personer.

Flera av dessa former är möjliga inom skola och förskola, det vill säga för rektorer och förskolechefer. Dock, när skollagen (2010:800) säger att enbart en person får vara rektor respektive förskolechef för en och samma skolenhet/förskoleenhet så kan det förstås som ett förbud mot det teoribildningen om delat ledarskap mellan chefer kallar samledarskap. I svenskt arbetsliv i övrigt är samledarskap vanligen möjligt.  Det finns en stor variation i hur kommuner och andra huvudmän väljer att organisera skol- och förskoleenheters ledningsfunktioner. Kollektiva former av varierande slag förekommer, vilket sammanhänger med att komplexiteten och kraven i dessa chefsuppdrag är omfattande och kräver samarbete.

Tre möjliga, och en omöjlig, former för delat ledarskap för rektorer och förskolechefer.

Formellt likställt delat ledarskap mellan chefer innebär att dessa har en likvärdig position i en hierarkisk organisation. Ingen av dem är underställd den andra, de rapporterar uppåt till samma överordnade nivå i organisationen. Den mest gemensamma formen av ett sådant delat ledarskap är samledarskapet. Utan formell uppdelning av arbetsuppgifter ansvarar då cheferna gemensamt för en och samma organisation. De bestämmer själva hur de tillsammans ska ta det ansvar båda har. Detta kräver ingående samverkande processer dem emellan.

Nuvarande skollag tillåter alltså inte denna form. Däremot hindras inte andra former av formellt likställt delat ledarskap i förskola och skola. En sådan är funktionellt delat ledarskap som innebär att t.ex. en rektor och en administrativ chef ansvarar för olika delar av det chefsuppdrag som annars en rektor har ensam. Rektor måste då ansvara för sådana uppgifter som enligt lagstiftning åligger just rektor. Uppgifter som faller utanför denna reglering kan däremot en annan person ha ansvar för, t.ex. arbetsmiljö, lokaler, budget. I praktiken betyder det att båda behöver samordna sig och ta ett gemensamt ansvar för skolenheten som helhet.

Ytterligare en form av formellt likställt delat ledarskap är horisontellt inviterat ledarskap. Detta innebär inom en skola att två (eller fler) rektorer, med ansvar för var sin skolenhet, samverkar tätt över enhetsgränsen.

Formellt underordnat delat ledarskap mellan chefer kallar vi forskare vertikalt inviterat ledarskap. Det är något som de flesta känner igen som chef och biträdande chef. Dock, för att vara ett delat ledarskap så har även här en förtätning skett i samarbetet mellan cheferna. Den som är överställd chef har bjudit in, inviterat, sin biträdande chef (eller flera) att i praktiken dela ansvar och arbetsuppgifter. Den hierarkiska skillnaden finns där formellt och juridiskt men utövandet karaktäriseras av likställdhet.

Vad är väsentligt för ett väl fungerande delat ledarskap?

Delat ledarskap bygger på att det mellan dem som delar finns en bottenplatta bestående av tre ingredienser:

  1. gemensamma värderingar om vad man vill med verksamheten och hur man bemöter och leder människor,
  2. förtroende för varandras kompetens och som personer,
  3. inbördes prestigelöshet.

Utan denna bottenplatta är det svårt att ta gemensamt ansvar. Därutöver poängterar delande chefer gärna att de drar nytta av att vara olika som personer och ha olika kompetens. När delat ledarskap inte fungerar finns antingen brister i denna bottenplatta eller förutsättningar i omgivningen som hindrar.

Delat ledarskap underlättas av att cheferna enkelt har möjlighet att prata med varandra, att dela rum eller sitta nära ger tillgång till varandra i arbetets vardag. En vana att dagligen stämma av per telefon är ett annat alternativ, liksom att med varandra ha inbokade möten som äger rum även när arbetsbelastningen är hög.

Gemensamma arbetsuppgifter, och att cheferna turas om att göra dem, är gynnsamt genom att en gemensam erfarenhetsgrund då växer fram. Även när arbetsuppgifter formellt är uppdelade är det möjligt att i praktiken rådgöra och komma fram till gemensamma ställningstaganden, som genom bollande cheferna emellan blir mer genomtänkta och välgrundade. En tydlig uppdelning av arbetsuppgifter i ett funktionellt delat ledarskap där var och en har eget ansvarsområde kan t.ex. vara effektiv. Även i en sådan form behövs mycket kommunikation mellan cheferna liksom de tre ingredienserna  gemensamma värderingar, förtroende och inbördes prestigelöshet. För medarbetare är det viktigt att cheferna ger samstämmiga besked, vilket är möjligt när man har en gemensam värdegrund. Medarbetarnas tillit till cheferna gynnas av att de delande cheferna syns tillsammans i verksamheten.

Fördelar med delat ledarskap

Delat ledarskap utvecklas på olika sätt både beroende på yttre förutsättningar och på hur den inre relationen cheferna emellan utvecklas. När det inte fungerar kan såväl chefer som verksamhet fara illa och överställd chef behöva gripa in. Chefer som lyckas med att skapa ett välfungerande delat ledarskap bygger en ömsesidig kompetensbärande relation. Med den som grund kan de både hantera svårigheter och utmana varandra på sätt som innebär att de själva lär och utvecklas. Delat ledarskap kan ge cheferna styrka att genomföra förändringar, exempelvis att genomdriva pedagogisk utveckling trots motstånd från lärare eller föräldrar. Cheferna kan fatta hållbara beslut eftersom de har tvingat varandra att gå till botten med problem. Två chefer har utrymme att vara närvarande, att ha tid och möjlighet att möta sina medarbetare i deras dagliga verksamheter. Chefer som tydligt visar för sina medarbetare att de trivs och tar gemensamt ansvar kan skapa en känsla av lugn och trygghet i organisationen.

Text:
Marianne Döös marianne.doos@edu.su.se
Lena Wilhelmson lena.wilhelmson@edu.su.se

Denna text bygger på kunskaper från forskning om delat ledarskap mellan chefer inklusive egna studier utförda av och till under en 20-årsperiod. I två aktuella projekt har vi specifikt studerat skola och förskola i detta avseende. Mer om delat ledarskap

Vidare läsning för den intresserade

Court, M. R. (2004). Talking back to New public management versions of accountability in education: A co-principalship's practices of mutual responsibility. Educational Management Administration & Leadership, 32(2), 171-194. Talking Back to New Public Management Versions of Accountability in Education

Denis, J.-L., Langley, A., & Sergi, V. (2012). Leadership in the plural. The Academy of Management Annals, 6(1), 211-283.

Döös, M. (2011). Kompetensbärande relationer i en stadig bank. In O. Granberg & J. Ohlsson (Eds.), Organisationspedagogik - en introduktion (pp. 51-73). Lund: Studentlitteratur.

Döös, M. (2015). Together as one: Shared leadership between managers. International Journal of Business and Management, 10(8), 46-58.  Together as one

Döös, M., Backström, T., Melin, M., & Wilhelmson, L. (2012). Isolated cases or widespread practice? The occurrence of sharing managers in Swedish working life. Economics and Business Letters, 1(3), 23-36.

Döös, M., Wilhelmson, L., & Backström, T. (2013). Delat ledarskap. Om chefer i samarbete (2:a reviderade uppl ed.). Stockholm: Liber.

Döös, M., Wilhelmson, L., Madestam, J., & Örnberg, Å. (2017). The shared principalship: Invitation at the top. International Journal of Leadership in Education, 1-19. The shared principalship

Döös, M., Wilhelmson, L., Madestam, J., & Örnberg, Å. (2017). Shared principalship: The perspective of close subordinate colleagues. Leadership and Policy in Schools, 18(4).  Shared Principalship

Eckman, E. W. (2007). The coprincipalship: It's not lonely at the top. Journal of School Leadership, 17(3), 313-339.

Eckman, E. W., & Kelber, S. T. (2009). The co-principalship: An alternative to the traditional principalship. Planning and Changing, 40(112), 86-102.

Thomson, P., & Blackmore, J. (2006). Beyond the power of one: Redesigning the work of school principals. Journal of Educational Change, 7(3), 161-177.

Wilhelmson, L., & Döös, M. (2016). Joint principalship: A potential support for democratic practice in schools. Nordic Journal of Studies in Educational Policy, 2(1), 1-11. Joint principalship

Wilhelmson, L., & Döös, M. (2017). Erfarenheter av delat ledarskap i den lokala skolan: Rektorers och arbetslagsledares röster. Pedagogisk Forskning i Sverige, 22(1-2), 101-123. Erfarenheter av delat ledarskap i den lokala skolan

Öman, S. (2005). Juridiska aspekter på samledarskap - hinder och möjligheter för delat ledarskap. Arbetslivsrapport 2005:29, Stockholm: Arbetslivsinstitutet.

Örnberg, Å. (2016). Rättsliga förutsättningar att dela på rektorsuppgiften i grund- och gymnasieskola. Förvaltningsrättslig tidskrift, 2016(1), 141-157.

 
Senast granskad: 2017-11-13