Att organisera skolor utifrån kärnuppdraget

En skolas organisation främjar inte nödvändigtvis undervisning och skolledares arbete med att utveckla skolan. Men den kan användas som ett verktyg för detta. Att utgå från skolans kärnuppdrag och koppla samman organisatoriska delar så att de samverkar, kan stärka det pedagogiska ledarskapet och möjligheten att nå goda resultat.

Den här artikeln presenterar resultat av forskning. Texten är framtagen vid ett universitet eller högskola på uppdrag av Skolverket.
Läs om hur vi sammanställer och sprider kunskap om resultat av forskning

Det är svårt, om inte omöjligt, att leda skolor med hög utbildningskvalitet i frånvaro av en ändamålsenlig organisation. Och vi tycks ha en övertro på enskilda skolledares förmåga att leda pedagogisk verksamhet utan organisatorisk uppbackning. Under senare år har forskare och skolmyndigheter lyft fram kvalitetsarbete, kollegialt lärande och professionella lär-gemenskaper som viktiga inslag i pedagogiskt ledarskap. Dessa strategier knyts vanligtvis till utvecklingsarbete och skolors utvecklingsorganisation.

Forskarna Clive Dimmock och Alan Walker betonar dock att en skolas vardagliga organisering är av största vikt för framgångsrikt arbete med kärnuppdraget, och att denna organisering inte ska underskattas i vår tids ambitioner att stärka utbildningskvalitet och skolledarskap.

Dimmock och Walker har därför utvecklat ett organisatoriskt ramverk som skolledare kan använda för att organisera skolor och för att utöva pedagogiskt ledarskap. Ramverket har prövats empiriskt i ett flertal skolor i USA, Europa och Asien under 10-talet med goda resultat, menar Dimmock med kollegor i en artikel från 2013.

Vanligt med övertro på enskilda skolledares möjligheter

Dimmock och Walker menar att våra uppfattningar om skolledarskap ofta kännetecknas av en övertro på enskilda skolledares förmåga att agera på egen hand utan uppbackning av en samordnad organisation och utan kontinuerligt arbete med organisering. Denna övertro kommer vanligtvis till uttryck genom att rektorer, huvudmän och andra intressenter antar att skolledares planer och visioner bär frukt bara de ”missionerar”, ”håller i” och ”håller ut”.

När skolledare själva beskriver sin arbetssituation framhåller de dessutom, enligt Dimmock och Walker, att de ofta är akutstyrda av händelser som pockar på deras uppmärksamhet vilket i sin tur bidrar till begränsat och kortsiktigt strategiskt tänkande kring pedagogiska frågor.

I Sverige har vi också tagit del av rapporter som pekar på en ökning av administrativa krav på skolledare, vilket tenderar att leda deras uppmärksamhet bort från skolornas kärnverksamhet. Det framförs bland annat i den statliga utredningen Rektorn och styrkedjan.

Ta inte för givet att en skolas organisation stödjer kärnuppdraget

Skolor organiseras också, enligt Dimmock och Walker, vanligtvis utifrån andra aspekter än de pedagogiska. Det är vanligt att organisationsmodeller går i arv, beslutas av överordnade organ eller att de bestäms av andra faktorer än skolors kärnuppdrag, som till exempel ekonomi och konkurrensutsättning eller att de oreflekterat lånas från andra typer av organisationer.

Sättet som skolor vanligtvis organiseras på kan därför utgöra en utmaning och inte alltid ett stöd för de skolledare som åläggs att utöva pedagogiskt ledarskap med fokus på skolors kärnuppdrag.

Det är mot denna bakgrund som Dimmock och Walker menar att det finns ett behov av en nyorientering bort från heroiskt individtänkande mot ett organisatoriskt orienterat skolledarskap som gör skolors organisering och organisation till väsentliga verktyg i händerna på skolledare.

Att samordna en skolas olika delar för att realisera skolans uppdrag

Dimmock och Walkers ramverk och verktyg för att organisera skolor bygger på att man kan identifiera en skolas organisatoriska delar, hur de kan hänga samman och i vilken utsträckning de faktiskt hänger samman, för att främja arbetet med skolans kärnuppdrag. Med organisatoriska delar avses alla de element i en skolas organisation som kan aktiveras och samordnas i arbetet med uppdraget, som till exempel individer, grupper, resurser, arbetssätt, rutiner, läromedel, informations- och kommunikationsteknik (IKT) etcetera.

Det går inte att fastställa ett givet sätt att organisera som passar för alla skolor, men följande organisatoriska delar ser Dimmock och Walker som väsentliga att beakta, aktivera och samordna. De första fyra delarna utgör skolors pedagogiska kärnverksamhet och de övriga delarna utgör de organisatoriska element som förväntas stödja den pedagogiska kärnverksamheten.

  1. Elevers förväntade lärande och skolans lärandemål. De kunskaper och förmågor som elever väsentligen bör tillägna sig, läroplaners mål, värden och riktlinjer.
  2. Elevers lärprocesser och lär-erfarenheter som främjar förväntat lärande för alla elever med olika bakgrund och förutsättningar.
  3. Undervisnings- och bedömningsprocesser som främjar de lärprocesser och de erfarenheter alla och olika elever behöver genomgå för att uppnå viktiga lärandemål.
  4. Lärmiljö och lär-resurser som främjar undervisnings- och lärprocesser för alla och olika elever: fysiska, temporala, rumsliga, digitala, läromedel, etcetera.
  5. Organisationens struktur och samordning. Givet de lärandemål, den undervisning och de lärmiljöer som identifierats behöver skolledare överväga ändamålsenliga grupperingar av elever och personal, roller och funktioner samt arbetsdelning och samordning mellan olika personalgrupper för det dagliga arbetet.
  6. Medarbetare och resurser handlar om kompetens, rekrytering, arbetstid, budget, utvecklingssamtal, kollegiala lärprocesser, det vill säga den samlade kapacitet som behöver byggas och de resurser som behöver tillföras en skolenhet för att realisera arbetet med uppdraget.
  7. Skolledarskap och organisationskultur omfattar skolans ledningstradition och hur skolledarskapet fördelas i organisationen, samt de vanor, antaganden, övertygelser och normer som formar en skolas kulturella gemenskap och som ger den organisatorisk identitet.
  8. Närsamhällets demografi och sociokulturella villkor innebär god kännedom om och hänsyn till de elev- och föräldragrupper som söker sig till skolan, och andra kännetecken hos närsamhället som skolans ledare har skäl att ta på allvar i arbetet med uppdraget och för dess legitimitet i närsamhället.

Ett organisatoriskt ramverk som verktyg för pedagogiskt ledarskap

Dimmock och Walker har utvecklat ett organisatoriskt ramverk som de menar kan stödja skolledare i deras pedagogiska ledarskap och som motverkar övertro till deras individuella förmågor och de hjältemyter som sådan övertro kan ge upphov till. Ramverket utgår från antagandet att organisering är ett kontinuerligt och ändamålsenligt ingripande i skolverksamhet, och att en skolas organisation är ett väsentligt verktyg för pedagogiskt ledarskap och ändamålsenligt arbete med kärnuppdraget.

Det organisatoriska ramverket syftar till att hjälpa skolledare att koppla samman en skolas olika organisatoriska delar så att de samordnas och samverkar i arbetet med det pedagogiska uppdraget och ytterst för elevers förväntade lärande och skolans lärandemål.

Det är, enligt Dimmock och Walker, vanligt att skolors ledare tänker sig organisering som en top-down process som syftar till att implementera policy, reformer eller givna organisationsmodeller i skolverksamhet. Ett sådant tänkande inrymmer dock ett antagande om att organisationsmodeller är mål i sig själva och inte ändamålsenliga verktyg för arbete med och ledning av skoluppdraget.

Det organisatoriska ramverk och det pedagogiska ledarskap som Dimmock och Walker utgår från bygger på antagandet att en skolas organisation är ett väsentligt medel för en skolas samlade arbete med dess kärnuppdrag.

Organisera utifrån kärnuppdraget med elevers lärande som utgångspunkt

Arbetet med att organisera en skola är inte en top-down process utan det kan snarare förstås som ”backward mapping”, det vill säga att med skolans huvudsakliga uppgift i fokus identifiera hur organisationens olika delar och nivåer kan samordnas så att de samstämmigt och ändamålsenligt stödjer arbetet med kärnuppdraget.

Att organisera med fokus på skolans kärnuppdrag tar därför elevers lärandemål och förväntade studieresultat som utgångspunkt, och med den utgångspunkten rör man sig uppåt i skolorganisationen och samordnar dess olika delar.

Detta tillvägagångssätt kan generera en organisation som avviker från de organisationsmodeller man är van vid eller normalt använder sig av, som till exempel arbetslag, klassindelning, inkluderingsmodeller, elevhälsoteam, fortbildning eller en skolas ledningsfunktion. Tillvägagångssättet innebär att organisering är ett fortlöpande arbete och ett verktyg för pedagogiska ledare som kan ingripa i skolans vardagliga arbete och organisering.

Ta med medarbetarna i processen

Organisering från skolans kärnuppdrag startar med samverkan kring och analyser av de kunskaper, förmågor och värden elever väsentligen förväntas lära sig i skolan. I nästa steg samverkar berörd personal kring hur elever bäst lär sig, vilka lär-erfarenheter elever behöver genomgå och hur det kan finnas väsentliga skillnader mellan olika barns strategier och förutsättningar för lärande.

Ett tredje steg innebär att berörda medarbetare identifierar och gemensamt överväger vad som kännetecknar den undervisning och de bedömningsprocedurer som främjar alla och olika elevers lärande.

Ett fjärde steg handlar om att identifiera kännetecken hos och resurser i de lärmiljöer som främjar undervisning av och lärande för alla och olika barn där individuella skillnader beaktas. Dimmock och Walkers organisatoriska verktyg för pedagogiskt ledarskap bygger på att identifiera i vilken utsträckning den pedagogiska verksamhetens väsentliga delar samordnas och samverkar för att stödja elevers förväntade lärande och skolans lärandemål.

I nästa steg identifieras och analyseras hur väl de övriga organisatoriska elementen (5–8 ovan) samspelar för att främja en pedagogisk verksamhet som ytterst främjar elevers lärande och skolans lärandemål.

Kontinuerligt fokus på kärnuppdraget i skolans vardagliga organisation

Det är på detta sätt det organisatoriska ramverket kan fungera som ett verktyg för de skolledare som önskar stärka sitt pedagogiska ledarskap med fokus på skolans kärnuppdrag, och som vill undvika övertro på skolledares förmåga att utöva pedagogiskt ledarskap som individer utan ändamålsenlig organisatorisk uppbackning. Det organisatoriska ramverket kan påminna skolledare om en klassisk idé inom organisationsläran, det vill säga att en organisation är ett verktyg för att arbeta med en uppgift.

Denna påminnelse har aktualitet i dag eftersom organisationsmodeller lånas från olika verksamheter som om de vore mål i sig själva, och som om alla organisationer stod inför exakt samma uppgifter. Ramverket kan vara till stöd för skolledare som i samverkan med sina medarbetare avser organisera den pedagogiska verksamheten fortlöpande med fokus på skolans kärnuppdrag, och ytterst på elevernas lärande.

I en tid när pedagogiskt ledarskap till stora delar förknippats med skolans uppdrag och utvecklingsarbete kan det ramverk som beskrivit ovan ses som ett tillskott till frågan om hur skolledare kan ingripa i skolans vardag i rollen som pedagogiska ledare.

Det finns goda skäl att uppmärksamma hur vardagens organisation och organisering äger relevans för skolledares arbete med det kärnuppdrag som allt fler intressenter menar att de borde prioritera, men som tycks vara svårt att realisera i ljuset av alla de krav som leder uppmärksamheten bort från skolans kärnuppdrag.

Text: Niclas Rönnström

Källor:

Dimmock, C. and Walker, A. (2004). A new approach to strategic leadership. Learning-centredness, connectivity and cultural context in school designlänk till annan webbplats, School Leadership and Management, 24(1), 39-56.

Dimmock, C., Kwek, D. and Toh, Y. (2013). Leadership for 21st century learning in Singapore’s high performing schools. In OECD Leadership for 21st Century Learninglänk till annan webbplats (pp. 107-134). Paris: OECD Publishing.

SOU 2015:22 Rektorn och styrkedjanlänk till annan webbplats. Betänkande av Utredningen om rektorernas arbetssituation inom skolväsendet

Senast uppdaterad 22 september 2020

Relaterat